L’entretien annuel d’évaluation, un rendez-vous constructif ou une épreuve ?

Par , le 30/09/2011

La saison approche : le quatrième trimestre est en effet le temps des entretiens annuels d’évaluation (EAE), un rituel dans un nombre croissant d’entreprises puisqu’en 2006*, 54% des salariés et 76% des cadres étaient déjà concernés, mais aussi une pratique qui fait débat. Selon la dernière note du Centre d’analyse stratégique, dont sont tirés ces chiffres, l’entretien d’évaluation est devenu l’outil préféré des DRH européens. C’est lui qui permet de définir les rémunérations individuelles et les progressions de carrière. Le problème est que ce rendez-vous est assez mal vécu, tant par les « évalués » que par leurs managers en raison de l’opacité des critères et de la trop grande place laissée à la subjectivité.

Tout va (presque) bien tant qu’il s’agit de s’expliquer les résultats obtenus en regard des objectifs fixés au salarié. Encore faut-il que ceux-ci aient été fixés correctement et qu’il soit possible d’aborder la dimension qualitative du travail effectué. Or, selon une enquête publiée début 2011*, 8 salariés sur 10 estiment que la méthode utilisée dans leur entreprise pour évaluer leur performance est trop quantitative et pas assez qualitative. 81 % pensent qu’elle génère des tensions entre salariés et managers et 89 %  jugent que la mesure de la performance est génératrice de stress.

Le casse-tête des critères comportementaux

Là où le processus achoppe, c’est lorsque que le manager doit évaluer les comportements des salariés et que sa notation contribue à leur classement en fonction de leur « performance », laquelle détermine en outre les augmentations individuelles. Mais comment évaluer ce que l’on n’a pas les moyens de mesurer, de manière objective s’entend ? Par souci de comparabilité et de compilation, et aussi pour rationaliser et accélérer les processus d’évaluation, nombre d’entreprises ont adopté des grilles d’évaluation ou des systèmes de ranking dont le moins qu’on puisse dire est qu’ils ne font pas l’unanimité.

Ainsi, explique ce cadre du secteur automobile, « pour évaluer chaque année la performance des membres de mon équipe, je m’arme d’un stylo. Pas besoin de savoir écrire, je coche ». Sa grille d’évaluation comporte deux colonnes : une pour le « savoir agir » (performance opérationnelle), l’autre pour le « savoir être » (performance comportementale). Donc, lors de l’évaluation, ce cadre « coche ». Que coche-t-il ? Les cases, où selon lui, la réponse est positive à des questions telles que : le collaborateur est-il efficace ? Est-il force de proposition ? Applique-t-il les décisions ? Et l’évaluateur de préciser : « Je ne peux ajouter aucun commentaire. […] Personnellement, j’ai souvent du mal à expliquer [aux salariés] le bien-fondé de ces critères. »

De pratiques génératrices de stress

En France, des sociétés de premier plan comme Airbus et HP  ont récemment été appelées à répondre devant la justice des méthodes utilisées pour « noter » la performance de leurs collaborateurs. De même, en 2008, le dispositif d’évaluation mis en place par une société du secteur de l’édition a été déclaré illicite au motif que « la multiplication de critères comportementaux  impliquait une insécurité, préjudiciable à la santé mentale [des salariés] ».

La note du CAS va dans le sens de cette appréciation : « D’après certains psychologues et cliniciens, le principe même de l’évaluation de la performance individuelle favoriserait un climat de mise en concurrence entre salariés, non propice à la coopération et au maintien d’un bon climat social, et pouvant aller jusqu’à nuire à leur équilibre mental. Les effets de cette mise en concurrence peuvent s’intensifier lorsque l’évaluation est utilisée pour noter et classer les salariés, à poste et conditions de travail similaires, en les positionnant sur une échelle de performance ».

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