Des rémunérations et des augmentations toujours plus individualisées

Par , le 25/07/2012

rémunérations et salairesL’individualisation des rémunérations apparaît comme
une tendance de fond. Est-ce vraiment le cas ?

Oui. Il est très clair que l’on va, depuis bientôt deux décennies, vers une individualisation toujours plus marquée des rémunérations. Une autre tendance, liée à la précédente, est que la population éligible à une part variable augmente régulièrement, même si, d’après nos dernières études, seulement 32% des entreprises ont mis en place un système de part variable qui concerne l’ensemble des salariés cadres et non cadres. Il y a donc encore de la marge : dans deux entreprises sur trois, les non cadres ne sont pas concernés.

On peut préciser que, là où elle existe pour tous, cette part variable est majoritairement collective pour les populations non cadres. Elle est plus individuelle chez les cadres, avec des dispositifs basés sur des indicateurs de performance individuelle mais tenant compte malgré tout des critères de performance collective de l’entreprise. Enfin, partout où la part variable existe, les montants concernés augmentent, de même que la variabilité de cette partie de la rémunération.

Cette tendance s’inscrit dans la volonté de reconnaitre les écarts de contribution et/ou de performance.

Quelles stratégies les entreprises privilégient-elles aujourd’hui en matière d’augmentation?

Logiquement, la tendance de fond est elle aussi à l’individualisation des augmentations. Les années 2009-2010 ont été un peu particulières puisqu’on a vu les entreprises faire un retour assez marqué aux augmentations collectives, pour des raisons de solidarité qui semblent avoir été plutôt bien acceptées, du moins dans un premier temps. En effet, notre dernière enquête montre que 70% des entreprises ont recommencé à privilégier les augmentations individuelles dès 2011, par nécessité de reconnaître les contributions individuelles et de récompenser explicitement les meilleurs performeurs.

L’autre point intéressant est que près de la moitié des entreprises mettent l’accent sur deux populations particulières lors de la définition des budgets d’augmentation : les plus bas salaires dans une logique de rattrapage et/ou de maintien du pouvoir d’achat, et  les hauts potentiels, dans une logique de fidélisation, particulièrement sensible dans les entreprises du CAC40.

Les critères d’évaluation de la performance ont-ils évolué ?

C’est un sujet dont tout le monde parle beaucoup mais il faut admettre qu’il n’y a pas de système parfait. Ce qui est sûr, c’est que si on se base à 100% sur des critères quantitatifs, on a tout faux. L’appréciation d’une performance ne se limite pas à la simple mesure de l’atteinte des objectifs. L’appréciation de la « manière  d’y arriver » et des comportements mis en œuvre sont ainsi des critères de plus en plus pris en considération dans l’appréciation d’une performance. Idem si on est à 100% dans le qualitatif. Les entreprises mettent au point des maillages mixtes plus fins en recherchant la cohérence des indicateurs et l’équité. Le contexte économique est tellement changeant qu’il faut aussi ajuster les critères et les objectifs et surtout faire des revues intermédiaires, et pas seulement un entretien annuel.

Au sein d’un même groupe, les augmentations et les rémunérations sont-elles homogènes en Europe ?

Sur certaines fonctions supports comme la finance, les niveaux d’augmentation étaient traditionnellement plus élevés que dans d’autres, typiquement les RH ou l’IT. Mais comme les groupes cherchent à favoriser les mobilités internes, ils essaient d’avoir dans chaque pays une plus grande cohérence dans les niveaux de rémunération et d’augmentation, quelles que soient les lignes d’activité. S’il n’y a pas d’alignement des rémunérations, en revanche les budgets d’augmentation sont répartis plus équitablement entre les fonctions

Pour les cadres à forte mobilité géographique, l’homogénéisation des rémunérations est sensible au sein de la zone euro depuis plusieurs années, en particulier entre la France et l’Allemagne. Le pays reste néanmoins le principal décisionnaire sur le niveau de rémunération. Pour une même fonction, l’alignement se fait donc davantage sur le marché local qu’en référence à une norme interne au groupe. En revanche, la structure des packages, notamment la répartition entre fixe et variable, est de plus en plus comparable d’un pays à l’autre.




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