« Les salariés d’abord, les clients ensuite », la leçon de changement de Vineet Nayar

Par , le 24/10/2011

Depuis sa publication en France, en mai 2011, le livre « Les salariés d’abord, les clients ensuite » de Vineet Nayar, P-DG de HCL Technologies, vaut à son auteur une large audience dans le monde du management et des Ressources Humaines. Publié en 2010 aux Etats-Unis, l’ouvrage de Nayar y est rapidement devenu un best-seller, non seulement grâce à son titre « accrocheur » et « contre-intuitif, mais aussi parce qu’il décrit une expérience exemplaire, intéressante pour tous ceux qui cherchent à accroître durablement la performance de leur entreprise.

Le 5 octobre 2011, lors d’une conférence organisée par le département Management & Ressources Humaines du groupe HEC, l’ANDRH, Sodexo, PPR et Michael Page Ressources Humaines, Vineet Nayar est revenu sur la philosophie et les étapes de la démarche de transformation qu’il a engagée depuis 2005 chez HCL Technologies.

Une démarche simple mais exemplaire

Le postulat de Vineet Nayar est simple et, pourrait-on dire, « de bon sens » : dans une entreprise de services, c’est le capital humain qui crée la valeur délivrée aux clients ; par conséquent le management et toute l’organisation doivent être au service des employés qui par leurs interactions quotidiennes avec les clients sont les vrais créateurs de valeur.

Pour Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur au département MRH d’HEC, « le postulat de Vineet Nayar n’a rien d’original en soi. C’est l’articulation des différentes étapes de sa démarche qui est originale et, surtout, le fait qu’il aille au bout de sa logiqueCe qui fait également l’intérêt de la démarche, ce sont les résultats obtenus qui extrêmement probants sur des indicateurs business classiques. »

En cinq ans, HCL a en effet multipliée par cinq sa base clients et reste, dans le secteur des hautes technologies, l’entreprise de services indienne qui connaît la croissance la plus rapide depuis quatre ans en Inde et à l’international (CA en hausse de 20% par an, résultats en hausse de près de 50%).

Les « autres » comme source de changement

Renverser les règles conventionnelles du management en mettant la direction au service des employés les plus proches des clients, cela ne se décrète pas : cela se construit et cela commence, pour le management, par une prise de conscience de la nécessité de changer. « En tant que P-DG, dirigeant ou manager, il faut arrêter de se considérer soi-même comme la seule source de changement », explique Vineet Nayar. « Il faut résister à l’obsession de répondre à chaque question ou de donner une solution à chaque problème. Au contraire, il faut commencer à poser soi-même les questions, à envisager les autres comme une source de changement, et à transmettre la responsabilité de la croissance de l’entreprise à une nouvelle catégorie de leaders, celle qui est plus proche de la zone de création de valeur. »

La confiance par la transparence

On comprend que la notion de confiance est ici centrale et celle-ci se construit par la transparence, la circulation de l’information et l’exemplarité. Chez HCL, n’importe quel employé a la possibilité par exemple d’adresser à tout moment un « ticket » aux fonctions support de l’entreprise pour signaler un dysfonctionnement. « L’objectif de Vineet Nayar et de chacune des fonctions est qu’il n’y ait aucun « ticket », ce qui va bien plus loin que les classiques enquêtes de satisfaction internes », souligne Charles-Henri Besseyre des Horts. De même, tout employé peut s’adresser directement à Vineet Nayar qui, en parallèle, a développé pour son propre compte une évaluation 360° : il se fait évaluer par n’importe quel employé et publie les résultats sur l’intranet. Près de 5000 managers de HCL font aujourd’hui de même.

Inversion de la pyramide

Une fois qu’on a créé le besoin de changement et initié le développement de cette culture de transparence, il devient possible de faire évoluer la structure, c’est-à-dire d’inverser véritablement la pyramide en mettant le mangement au service des employés de la « value zone » : ceux qui sont au contact des clients, qui vont les chercher, qui analysent et comprennent leurs besoins et qui leur apportent des solutions créatrices de valeur pour eux. La dernière grande étape de la démarche est donc la transformation de la gouvernance qui consiste à faire changer complètement le rôle de l’encadrement, notamment celui de l’encadrement supérieur et du P-DG, qui n’est plus là pour décider à la place des acteurs mais pour les aider et faciliter leur travail.

Dans l’entreprise environ 300 managers sont à la tête d’un business particulier et, donc, en situation de produire un plan à 5 ans. Plutôt que de les discuter uniquement avec le top management, les plans stratégiques, une fois réalisés, sont postés sur un portail nommé « MyBlueprint ». 8000 managers ont alors la possibilité de les commenter et de faire des suggestions sur les marchés, les clients, les produits, les développements,… à leur auteur. Dans un second temps seulement, les plans sont discutés avec le top management qui exprime son point de vue, qui n’est selon Vineet Nayar lui-même, qu’un point de vue parmi d’autres.

Spécificité indienne ?

Il est particulièrement intéressant de noter que cette « révolution » managériale a été possible dans une entreprise indienne de plus de 80 000 salariés, alors que la culture indienne est traditionnellement cloisonnée et hiérarchisée. « Ce qui doit nous interpeller c’est que, sans aller aussi loin que Vineet Nayar, d’autres dirigeants d’entreprises internationales ont une démarche assez comparable de renversement du rôle de l’encadrement, fondé sur la délégation et la responsabilisation », remarque Charles-Henri Besseyre des Horts. C’est par exemple le cas de Kumar Mangalam Birla qui dirige le conglomérat Aditya Birla Group.

La dimension « contre-culturelle » de la démarche de Vineet Nayar n’est cependant qu’apparente. On peut y voir, avec Michel Testard, une forme de paternalisme où l’employeur joue un rôle de régulateur social qui est peut-être le prolongement moderne du système de castes qui organise et régule l’interdépendance au sein et entre les communautés. Quoi qu’il en soit, l’expérience réussie de Vineet Nayar à la tête de HCL est une preuve supplémentaire que, paternaliste ou non, l’investissement dans le capital humain est un formidable levier de performance. Ce qui est vrai en Inde chez HCL se vérifie tout autant chez SAS Institute et dans toutes les entreprises qui placent elles aussi le capital humain au cœur de leur stratégie.

Par , le 24/10/2011



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